We ontmoeten Hans Verboven op het kantoor van Sustacon in het GreenHouse in Berchem. Het bedrijf, dat bedrijven in de bouw, logistiek vastgoed en transport begeleidt, is gehuisvest achter een voorgevel vol groene beplanting. Het plaatje klopt. Dat vergroenen echter meer is dan een gevel vol plantjes, wordt bij een kennismaking onmiddellijk duidelijk. Verboven is allesbehalve de groene dogmatische moraalridder. Hij is pragmatisch en no-nonsense, vol ondernemerszin met een enigmatisch filosofisch trekje, een dat merkbaar doorschemert wanneer hij bedrijfskundige zaken uitlegt. Dat hoeft niet te verwonderen. Verboven is immers ook deeltijds professor en heeft de voorbije 20 jaar werkelijk duizenden handelsingenieurs en TEW-ers duurzaamheidsmanagement, bedrijfsethiek, onderzoeksmethoden en economisch Duits bijgebracht. Op vraag van bedrijven vond Verboven tien jaar geleden de weg naar de consultancy, een tijd lang via een spin-off, dan via EY, waar hij de afdeling Climate Change & Sustainability Services leidde, en sinds een vijftal jaar onder eigen vlag: met Sustacon. Het doel van Sustacon: bedrijven helpen verduurzamen. Tijd voor een gesprek!

“Belangrijk is om bedrijven duidelijk te maken dat ze niet moeten verduurzamen om hun jaarverslag op te leuken, maar dat ze - vaak op lange termijn - de vruchten plukken van een duurzame strategie”

Het aantal keer dat de termen duurzaam en duurzaamheid in de media worden opgevoerd, is haast niet te tellen. Maar wat betekent de term duurzaamheid: bestaat daar een definitie van?

Duurzaamheid is een containerbegrip. Iedereen vult dat op zijn manier in. Ik geef het een positieve en vrij brede invulling en zie me daarmee eerder in de Amerikaanse school van de professoren Michael Porter en Mark Kramer. Duurzaamheid betekent voor mij maximale waarde realiseren voor zo veel mogelijk stakeholders en tegelijkertijd zorgen voor zo min mogelijk verspilling van tijd, geld, grondstoffen en talent.

Hoe ziet je dat dan precies in de praktijk? Hoe vertaalt zich dat naar een bedrijf?

Je moet een duurzame strategie nastreven, geen duurzaamheidsstrategie. Dat betekent dat je duurzaamheid verankert in je hele bedrijfs- en verdienmodel. Je maakt een beleid met doelstellingen voor je producten- en diensten, voor je processen, je milieu-impact en ten slotte op het vlak van mens en organisatie. Zo krijg je een geïntegreerde strategie die je bedrijf futureproof maakt. Het is op deze manier dat we met Sustacon samen met het management verandering teweegbrengen. De sterkte van ons bedrijf is dat we op CEO-niveau werken aan echt duurzame strategieën, in plaats van ergens een beleid in de marge. Wij zitten in het bedrijfsmodel zelf.

Duurzaamheid is iets dat altijd al heeft bestaan, hoorde ik u zeggen, maar vandaag is het alomtegenwoordig. Gaat het niet te snel? Is het economisch wel haalbaar?

Duurzaamheid is voor een deel gezond verstand en heeft altijd al bestaan. Maar het is wel een feit dat de menselijke impact op het milieu steevast onderschat is geworden. Ik zie alvast in de managementliteratuur vanaf de jaren tachtig zeker het thema milieu opduiken. Smog, zure regen, het gat in de ozonlaag, de impact van CO2 op de klimaatverandering, de uitputting van grondstoffen, de plasticsoep … Het lijstje is groter geworden. Duurzaamheid is mainstream vandaag.

Rome is niet op één dag gebouwd. Onze economie kan ook niet op een aantal jaren de shift maken naar CO2-neutraliteit. Wel op 25 jaar bijvoorbeeld. 2050 is ook de streefdatum van alles wat er in de Green Deal en in de EU-taxonomie naar voren wordt geschoven. Er is een enorme evolutie bezig, er zijn technologische ontwikkelingen, maar het duurt nu eenmaal lang. Diegenen die langs de zijlijn staan te schreeuwen dat de bedrijfswereld onvoldoende zijn best doet, zijn meestal diegenen die het minst voeling hebben met de economische wetmatigheden.

U haalt hier heel wat zaken aan. Maar het zijn allemaal milieugerelateerde zaken. Duurzaamheid ging toch breder?

Dat klopt. Die brede insteek zien we ook in de nieuwe EU-regelgeving. Zo is er natuurlijk ook het sociale aspect. Hoe gaan we met mensen dieper in de waardeketen om? Veiligheid, waardig werk, werkbaar werk … het komt er allemaal bij. En als derde pijler om het ESG-rijtje af te maken, is er governance. Hoe gaan we met leveranciers om, stellen we evenwichtige contracten op, dwingen we bepaalde goede praktijken ook dieper in de keten af? Wat met integriteit? Vandaag zien we dat ook inclusiviteit en diversiteit hun intrede doen. Vroeger kon men een aantal duurzaamheidsaspecten in een rugzakje steken en dat meedragen, maar ook even wegzetten. Vandaag zit duurzaamheid in je strategie. Het is deel van je kleding geworden.

Duurzaamheid is dus niets nieuws - maar de manier waarop men het vandaag voorstelt en de rol die het vandaag heeft, is vele malen groter geworden, hoor ik u zeggen.

Inderdaad. Klanten vragen er naar in tenders, de banken zijn er mee bezig vanuit risicobeheersing, het is een wapen in de war for talent… je kan het echt niet meer negeren. Sommige verwachtingen zijn meer vrijblijvend, andere zijn eerder dwingend van aard. Sommige zijn echt een license to operate.

Hoe komt duurzaamheid dan tot uiting in de werking van de bedrijven? Wie neemt het onderwerp op zich? Is daar iets veranderd?

Wanneer ik denk aan de gemiddelde middelgrote Vlaamse familiale onderneming dan heb ik over de laatste vijf jaar toch wel aanzienlijke veranderingen gezien. Vroeger bevond zich duurzaamheid ergens in de milieudienst, bij corporate communications, bij productie, bij facilities bij HR... Alles vertrok van een middenniveau in de organisatie. Vandaag is de directie er mee bezig. De CFO, de CEO, de COO, het hoofd HR, allen zien zij de sense of urgency. Het zit echt op strategisch niveau. De rapporteringsplicht van de CSRD en al wat het er via de EU-taxonomie komt, werken dat nog verder in de hand. Dat is ook hoe ik het graag aanpak: straten bij de top. We werken vanuit een heldere strategie waarbij we top-down de bakens uitzetten, die we vervolgens met betrokkenheid van zoveel mogelijk medewerkers invullen.

De bewustwording is de voorbije jaren sterk toegenomen; er is in de publieke opinie heel wat te doen omtrent de impact van de menselijke activiteiten op het milieu - met een focus op allerhande weerfenomenen. Ik las in een artikel van u dat u dit vanuit risicomanagement benadert.

Dat klopt. Het gaat inderdaad om het goed beoordelen van risico’s en er vervolgens iets aan of iets mee te doen. De laatste tien jaar is zeker en vast het bewustzijn gegroeid dat we de economische groei moeten loskoppelen van het verbruik van niet hernieuwbare grondstoffen, vanwege de impact op het milieu

"Heel wat bedrijven doen ook al veel, maar te gefragmenteerd; wij helpen hen om hun activiteiten beter te structureren.”

Een aantal van de risico’s die we in strategie-oefeningen analyseren, hebben met het klimaat te maken. Als we dan toch nog even terugkeren naar het milieu, zien we toch wel extreme weersomstandigheden de laatste tijd. Je kunt het je als bedrijf niet permitteren om in het bedrijf geen rekening te houden met bepaalde risicosimulaties van extreem weer.

Kan u daar enkele voorbeelden van geven?

Zeker, denk aan de impact van droogte voor export van bijvoorbeeld bieten of het gebruik van kunstmest, denk aan lage waterstanden op de Rijn voor de goederenstromen uit Duitsland, of voor proceswater van bedrijven langs het Albertkanaal, denk aan hittegolven voor toerisme. Vroeger bespraken we in strategiesessies met de directie de marktomstandigheden, de concurrentie, mogelijke nieuwe toetreders, de product-market-fit, geopolitiek … vandaag zijn daar heel wat ESG-thema’s bijgekomen. Dat verklaar waarom men vandaag op C-level met duurzaamheid bezig is. Duurzaamheid is een opportuniteit, maar het kan evenzeer een bedreiging zijn als een bedrijf er niet goed mee omgaat.

Hoe zit risicomanagement precies in elkaar?

Risicomanagement gaat over het identificeren en kwantificeren van externe en interne risico’s die een impact kunnen hebben op het bedrijf en het opstellen van maatregelen om deze risico's te mitigeren. lopt, als bedrijf moet je een goed zicht hebben op wat er rondom je bedrijf gebeurt. We noemen dat de ESG risico’s (Environment - Social - Governmental). Het is belangrijk om deze risico’s goed te omschrijven en goed in kaart te brengen wat de eventuele gevolgen zijn en hoe je daarop kunt inspelen. Strategievorming rond duurzaamheid start dus met een gedegen risicomanagement. Dat zie je ook in de Corporate Sustainability Directive. Daarom mag je zo’n oefeningen niet voluntaristisch aanvliegen met eender wie. Je zit echt wel in de kern van je bedrijfsstrategie en er staat veel op het spel. Sectorkennis, C-suite ervaring, kennis van strategievorming … het komt er allemaal bij.

“Ik geloof sterk in het idee dat bedrijven de oplossingen kunnen bieden voor de meeste maatschappij- en milieuproblemen, als ze die maar vanuit een schaalbare businesscase kunnen benaderen. Veel bedrijven doen dat vanuit gezond boerenverstand dat is voor mij dikwijls ook een synoniem voor duurzaamheid"

De CSRD is dus gestoeld op risicomanagement?

Absoluut. Bedrijven dienen te kijken naar hun business model en de waardeketen om vervolgens in kaart te brengen waar bepaalde ESG-risico’s zich voordoen (vb wat gebeurt er in toeleveringsketen of wat gebeurt er met de schepen aan het einde van hun levensduur). Men dient de impact op financieel vlak te bekijken, te bepalen wat men er als bedrijf aan kan doen en ook te zoeken naar businessopportuniteiten. De methodologie is niet erg moeilijk, maar wel complex. Zeker de eerste keer laat men zich best bijstaan i.p.v. het allemaal zelf uit te zoeken. Dichter bij echte strategievorming kan men overigens echte niet komen. Ik vind het een goede evolutie dat dit een verplichting wordt. Het gaat onze bedrijven en dus onze economie op middellange termijn weerbaarder en performanter maken. En niet te vergeten, ook duurzamer.

Wat zijn de meest relevante risico’s voor bedrijven?

Dat hangt van de precieze bedrijfsactiviteiten af. Er is geen passe-partout. Wel zijn er een aantal eerder generieke risicotopics die meestal wel ergens van toepassing zijn. Als men deze dan concreter invult op maat van de bedrijfsactiviteit, komt men al een heel stuk op weg. Op vlak van milieu en klimaat (environment) denk ik aan greenfieldontwikkeling, stikstof, CO2, afvalbeleid, watergebruik, vervuiling of hinder, circulariteit enz. Op vlak van mens en maatschappij (social) denk ik aan war for talent, werkbaar werk, veiligheid, psychosociaal welzijn, arbeidsomstandigheden in de keten. Op vlak van governance komen mensenrechten, diversiteit, organisatieontwikkeling etc aan bod.

Sommige bedrijven staan al een stuk verder. Dragen zij daar de vruchten van?

Zoals steeds zijn er ook in dit verhaal pioniers of first movers. Helaas wordt in de huidige markt - en over de verschillende sectoren heen - het nemen van duurzame initiatieven niet altijd beloond door de consument. Dat maakt dat het natuurlijk een verhaal blijft van goodwill. Hierbij moeten we wel abstractie maken van bedrijven die efficiëntiewinsten creëren door bijvoorbeeld energiezuinige investeringen, die zich terugverdienen. Vaak weten bedrijven en hun klanten of leveranciers wel wat de betere oplossing is, maar vanwege praktische voorkeuren, of vanwege kortetermijn denken komt dat nog onvoldoende van de grond. Ik denk aan bijvoorbeeld multimodale oplossingen. Die zijn op alle vlakken beter, maar ze vragen op korte termijn wat inspanning en aanpassing van elke ketenpartner. Of de bijmenging van HVO-diesel; Dat is een goede stap naar minder CO2. Maar het is ook duurder en de sector heeft het met de inflatie en het European Mobility Package en nu een terugval in de vraag al erg zwaar te verduren gehad. Dan is deze extra stap naar duurzaamheid economisch onhaalbaar.

Als ik u zo hoor is het de hoogste tijd om te starten - of al te laat voor wie er nog niet mee bezig is? Stel dat je als bedrijf nog niets hebt gedaan: hoe moet je daar dan aan beginnen?

Alvast niet wanhopen. U bent in goed gezelschap. (lacht) Het is stilaan tijd. Hoewel we spreken over het jaar 2026 voor de rapportering, moeten bedrijven wel rapporteren over het jaar 2025. Dat betekent dus dat je eind 2024 moet weten wàt je precies gaat meten en je daarvoor dus de hele voorbereiding zou moeten doen.

In bijna alle bedrijven waar we starten met ons traject, merken we dat er op verschillende domeinen reeds positieve acties of policies zijn gegroeid, die meestal gewoon vanuit gezond verstand gegroeid zijn. Met wat framing passen die perfect in een ESG kader.

De meeste CEO’s zijn in zo’n traject ook verwonderd wat men binnen het bedrijf al deed, zonder het goed en wel te beseffen. Het komt er dan vooral op aan om een en ander beter te gaan structureren, beter in kaart te brengen, beter te meten en het uiteindelijk ook goed te documenteren zodat het kan worden voorgelegd.

Daarbij wil ik ook benadrukken dat een bedrijf ook écht iets heeft aan een duurzame strategie. Het zou zonde zijn om die CSRD oefening op zich te doen, alleen maar om in lijn te zijn met de regelgeving. Er zit zoveel meer in wanneer bedrijven dit in het kader van een duurzame strategie opnemen in de bedrijfsvoering.

De CSRD is dus een kans?

Dat klopt. Het zou spijtig zijn om dit enkel als een compliance oefening te bekijken. Als bedrijven de moeite nemen om de thematiek echt goed uit te werken en zich terdege voor bereiden op de CSRD, dan kunnen ze dit met een kleine extra inspanning ook mooi omvormen naar een extern duurzaamheidsrapport. Op die manier kunnen ze ook tastbaar aantonen aan klanten, banken, leveranciers, etc wat ze doen op het vlak van duurzaamheid, hoe ze vanuit hun producten of diensten bijdragen aan een positieve impact. Het vormt meteen ook een goede basis om in gesprek te gaan met leveranciers over optimalisaties.

Bijzonder interessant allemaal. Ik vraag me wel af of dit allemaal nog behapbaar is. Ziet men door de bomen het bos nog wel. CSRD is immers niet het enige waaraan bedrijven moeten voldoen. Er zijn tal van audits en vergunningstrajecten worden alsmaar zwaarder.

CSRD is weliswaar iets nieuw, maar het is inderdaad zo dat er daarnaast nog tal van andere certificaties zijn. Neem bijvoorbeeld de ISO normen, de SQAS audits, et GLEC-framework, Science-based tragets en Ecovadis; die stuk voor stuk die allen op een of andere manier duurzaamheid gerelateerde zaken gaan structureren en auditen.

Specifiek merk ik dat in de transportsector de Ecovadis-score sterk opkomt, en het wordt ook gebruikt door grote bedrijven om het volledige ESG beleid van hun leveranciers te gaan screenen. Daarbij stel ik me dan de vraag: hoe ziet de situatie eruit binnen de 2 jaar met die CSRD verplichting, gaat men al die zaken naast elkaar blijven doen, of gaan er systemen verdwijnen, of geïntegreerd worden?

Het lijk dus toch dat er een wildgroei aan systemen is. Kan die CSRD regelgeving ervoor zorgen dat er wat uniformiteit in de rapportering komt?

Dat is een goede opmerking. We helpen alvast door de verschillende overlappingen goed zichtbaar te maken zodat men niet telkens het warm water moet heruitvinden. Vandaag kruipt er bij veel bedrijven heel veel tijd in administratie om aan al die certificatienormen te voldoen. Bovendien sturen grote bedrijven vaak nog 'questionnaires' voor tenders uit naar leveranciers, die dan vaak een compilatie zijn van vragen uit de meest uiteenlopende omgevingen.

We moeten opletten dat we er geen gigantische administratieve molen van maken, waar dan vooral consultants en auditors veel geld mee verdienen. (lacht) Aan de andere kant is het belangrijk om een gelijk speelveld (level playing field) te creëren. Door de CSRD wordt de lat zeer duidelijk op een bepaalde hoogte gelegd door de overheid, en iedereen moet erover. Het is ook een manier om hele sectoren in beweging te krijgen naar duurzame groei. Daar werken we graag aan mee.

Het gesprek voerde Koen Dejaeger, hoofdredacteur van Flows.